Strategie rozszerzania są kluczowym elementem wzrostu. Od początku lat dziewięćdziesiątych obserwujemy w gospodarce polskiej procesy restrukturyzacji i modernizacji polskich największych przedsiębiorstw. Coraz bardziej znacząca staje się rola jaką odgrywają w niej grupy kapitałowe.

Strategie rozszerzania w polskiej gospodarce

Według przeprowadzonej przez CODES analiz ponad 100 holdingów reprezentujących wszystkie sektory polskiej gospodarki głównymi zagrożeniami grup kapitałowych w Polsce są wzrost konkurencji, malejące marże oraz zmiany prawne. Wzrost konkurencji stanowi dla ponad 70% holdingów w Polsce największe zagrożenie. Dla znacznej części analizowanych firm dotyczy to konkurencji zagranicznej. Rozwój konkurencji powoduje, że większość grup kapitałowych mimo znaczącego udziału w rynku zmuszona jest do obniżania marży. Dla 15% stanowi to poważne zagrożenie mogące w długim okresie prowadzić do znacznego pogorszenia sytuacji finansowej.

Kolejnym czynnikiem stanowiącym poważne zagrożenie dla grup kapitałowych są zmiany prawne. Wśród najczęściej występujących warto wymienić: zniesienie ceł na towary importowane, wprowadzenie limitu eksportu do Unii Europejskiej oraz likwidację ulg. Te zagrożenia dotyczą bezpośrednio 27 % holdingów w Polsce. Czynnikami chroniącymi polskie grupy kapitałowe przed w/w zagrożeniami są posiadanie znaczącego udziału w rynku oraz wysoka jakość wyrobów. Dla 65% holdingów posiadanie znaczącego udziału w rynku i możliwość ustalania wyższych cen jest najistotniejszym elementem przewagi konkurencyjnej. 23% jest zdecydowanymi liderami w danej branży lub niszy rynkowej.

Wysoka jakość oferowanych wyrobów charakteryzuje 40% grup. Sytuację wielu grup kapitałowych poprawiłoby pozyskanie inwestora strategicznego, który dysponuje wsparciem finansowym i technologicznym. Dla 27% holdingów poprawiłoby to w zdecydowany sposób perspektywy dalszego rozwoju. Dużą przeszkodą na drodze do osiągania lepszych wyników finansowych jest sezonowość sprzedaży występująca w przypadku 31% holdingów. Próby zmniejszenia przez firmy tych ograniczeń polegają na dywersyfikacji asortymentu i próbach wchodzenia w nowe segmenty rynku. Działania tego typu zostały podjęte przez prawie połowę grup kapitałowych w Polsce.

Z przeprowadzonej przez CODES analizy wynika, iż instrumentami wykorzystywanymi najczęściej przez kadrę kierowniczą w zarządzaniu grupą kapitałową są instrumenty strategiczne i finansowe. W przypadku tych pierwszych strategie realizowane są w trzech obszarach: zarządzania portfelowego czyli zakupu udziałów w spółkach funkcjonujących w atrakcyjnych segmentach rynku, następnie centralizacji działalności czyli wykorzystaniu efektów skali głównie w działaniach marketingowych oraz transferu know-how. W instrumentach finansowych poza powszechnie stosowanymi elementami finansowymi takimi jak prowadzenie rachunkowości grupy kapitałowej, monitorowaniem wyników spółek zależnych, coraz częściej grupy zaczynają dostrzegać zalety korzystania z instrumentów rynku kapitałowego.

Nieco mniejszy nacisk kładziony jest na instrumenty funkcjonalne i kadrowe. Jak pokazują doświadczenia z krajów wysoko rozwiniętych systematyczne i konsekwentne inwestowanie w te instrumenty w średnim okresie w sposób znaczący wpływa między innymi na wzrost sprzedaży, wzrost wartości grupy i kształtowanie wizerunku.

Strategie rozszerzania grup kapitałowych jako trend rynkowy

Poszukując obszarów wzrostu grupy kapitałowe często stosują strategie rozszerzania. Rozszerzanie na nowe rynki, na nowe grupy klientów i nowe oferty, to trzy kluczowe strategie rozszerzania. Realizacja ich jest możliwa zarówno poprzez akwizycje jak i wzrost organiczny. Elementem niezbędnym to takich działań jest silna marka oraz umiejętność zarządzania portfolio ofertowym i portfelem marek. Korzyści wynikające z zarządzania marką to zwiększenie rozpoznawalności marki.

Alternatywą stały się alianse strategiczne i sieci przedsiębiorstw. Firmy te tak jak holdingi cechuje możliwość uzyskania znaczącego udziału w rynku, jednak obie formy cechuje większa elastyczność dostosowywania się w krótkim okresie do potrzeb rynku. Powstało wiele grup zakupowych, które poprzez skale działania wyparły z rynku mniejsze przedsiębiorstwa. Wspólna marka pozwalała na szybszą ekspansję oraz zbudowanie wysokiej dostępności oferty. Cechą tych grup jest zajmowanie znaczących udziałów w rynku w wyniku dużej elastyczności, szybkości reagowania i sprawniejszemu dostosowaniu się do zmiennej sytuacji rynkowej.

Strategie rozszerzania a bezpieczeństwo firm

Korzyścią wynikającą z szerokiej dywersyfikacji jest zróżnicowanie źródeł przychodów. Strategie rozszerzania stanowią dla grup istotne zabezpieczenie w sytuacji zmian koniunktury lub polityki makroekonomicznej. Inwestowanie kapitałów własnych dzięki rozproszeniu w rożne dziedziny działalności pozwala spółce nadrzędnej również na zmniejszenie ryzyka inwestycyjnego. Rozszerzanie musi wiązać się z logiką budowania synergii, wykorzystywania zasobów i potencjału rynku. Najtrudniejszym problemem do rozwiązania jakie niosą strategie rozszerzania okazuje się w wielu wypadkach zarządzanie marką. Pod jaką marką ma działać przejęta spółka, jak zbudować efektywne protfolio posiadanych marek, jak alokować zasoby na poszczególne marki, które marki rozwijać a które zlikwidować – ty tylko wybrane tematy, które wymagają unikalnych kompetencji do podejmowania właściwych i perspektywicznych decyzji.

Jednak nie zawsze strategie rozszerzania i dywersyfikacji okazują się korzystne. Ma to miejsce w przypadku, kiedy spółka nadrzędna prowadzi kluczową działalność operacyjną, zarządza rozwojem grupy i udziałami w spółkach zależnych jednocześnie. Charakterystyczna dla tego typu holdingu strategia prowadzi do centralizacji decyzji. W przypadku silnej dywersyfikacji istnieje niebezpieczeństwo, że władze spółki nadrzędnej nie zawsze są w stanie zrozumieć specyfikę branży, w której działa spółka zależna. W dłuższej perspektywie oznacza to, że spółka zależna może zacząć przynosić straty.

Po latach dość intensywnego rozwoju grup kapitałowych w Polsce, charakteryzującego się wchodzeniem w coraz to nowe branże zauważyć można zmianę przyjętej przed laty strategii. Coraz częściej podejmowane są działania mającą na celu ograniczenie zróżnicowania działalności w stosunku do działalności kluczowej. Osiągnięcie pozycji lidera w danym segmencie rynku stało się dla wielu grup kapitałowych kwestią priorytetową, dlatego działania kadry kierowniczej zmierzają do koncentrowania działalności wokół konkretnego produktu lub usługi. Strategie rozszerzania wiążą się w takim wypadku z poszukiwaniem nowych rynków i grup klientów. Zdecydowanie mniejsze znaczenie ma rozszerzanie na nowe oferty.

Strategie rozszerzania w wykorzystanie synergii

W praktyce, rzadko kiedy można spotkać grupy o bardzo monolitycznej strukturze i ofercie. Idea budowania grupy opiera się na synergiach. Najmniej istotne są synergie kosztowe – każda restrukturyzacja ma swoje dno. Ważne są synergie wpływające na wzrost sprzedaży. Najważniejsze są jednak synergie wpływające na zwiększanie potencjału grupy. Celem zarządzania grupą jest uzyskanie lepszych rezultatów, niż z działalności sumy samodzielnych spółek. Dlatego strategie rozszerzania warto oceniać z perspektywy korzyści przeszłych.

 

Jarosław Filipek

Artykuł z archiwum CODES Strategie Marek