Rozszerzanie marki to strategia ponadprzeciętnego wzrostu. Strategia architektury portfolio ofert wykorzystuje te marki, które są najlepiej przystosowane do rozszerzenia i ekspansji na nowe rynki, prezentowania nowym klientom i wprowadzania nowych produktów.

Rozszerzanie marki

Wraz z rozwojem firmy pojawiają się szanse na poszerzania portfolio ofertowego. Aby pozyskać nowych klientów firmy dzielą większe oferty na węższe i precyzyjniej kierowane, dołączają nowe do portfolio oferty, lub wprowadzają rozszerzanie marki. Portfolio marek można rozwijać, wprowadzając nowe marki lub submarki, albo wprost przenosząc istniejącą już markę na nowy asortyment. Celem takich działań jest dokładniejsze dopasowywanie ofert do segmentów klientów, wzmacnianie relacji z klientami oraz powiększenie lojalności. Intencją prac nad rozwojem portfela ofertowego jest powiększanie sprzedaży i uzyskiwanie wyższych marż. Rozszerzanie marki polega na wykorzystanie reputacji i dobrego wyróżniającego się wizerunku.

Jednak, przy każdej zmianie w ofercie, pojawia się zmiana relacji z otoczeniem. Klienci muszą nową ofertę poznać, dystrybutorzy dopisać do swojego asortymentu i odpowiednio wyeksponować.  Wymaga to wysiłku, a czasami stwarza zagrożenie utraty dotychczasowych klientów. Widząc nowe marki i oferty, których nie znają i nie rozumieją, klienci mogą mieć opory przed ich wypróbowaniem. Pojawia się bariera wejścia, próg akceptacji nowości. Rozszerzanie marki to strategia, której celem jest obniżenie barier i eliminacja progów akceptacji. Model działania opiera się na poprzednich pozytywnych doświadczeniach klientów, renomie i reputacji marki.

Rozszerzanie portfolio odbywa się generycznie lub przez akwizycje. Oba modele różnią się wysokością nakładów i co z tego wynika ryzykiem. Rozszerzanie marki posiadanej, łączy oba modele – niweluje ryzyko poprzez wykorzystanie wysokiej świadomości marki-matki oraz obniża koszty wprowadzenia na rynek nowości.

Zasady budowania portfolio marek

Dobór marek do portfolio ofertowego związany jest ze strategią rozwoju firmy. Portfolio to nie każdy zbiór marek. Firma, która chce mieć optymalnie zbudowany logiczny model, a nie chaotyczny zbiór indywidualnych marek, musi ją najpierw zaprogramować, potem wdrożyć a na końcu zarządzać nimi. Portfolio można budować tworząc własne marki, albo kupując je od kogoś innego. W portfolio polskiej firmy odzieżowej LPP, w której branding czyli zarządzanie markami jest na bardzo wysokim poziomie, znajdują się zarówno marki stworzone przez tę firmę (Reserved, Cropp), jak i kupione od innego producenta (House, kupiona od Artmana). Zakup nie tylko pasował ofertowo do portfolio firmy, ale i wizerunkowo. Wyznacznikiem doboru marek może być grupa docelowych klientów, poziom cenowy, czy komplementarność ofert.

Budowa portfolio marek, czy to jako rozszerzanie marki czy jako akwizycja marek, może być porównana do zarządzania portfelem udziałów w spółkach notowanych na giełdzie. Celem jest optymalne alokowanie posiadanych zasobów. Budowa portfela zależy od poziomu ryzyka jaki chcemy przyjąć, tempa zmian i oczekiwanych rezultatów. Niezmienne jest logiczne inwestowanie w poszczególne elementy portfela. Należy z niego usuwać elementy niepasujące, nierokujące wzrostów, bez perspektyw rozwoju i ekspansji. Inwestować warto w te, które mają największy potencjał rozwoju i działają na rosnących rynkach.

Rozszerzanie marki a kanibalizacja

Marki w jednym portfolio nie mogą ze sobą walczyć o tego samego klienta. Konkurencja między markami w tym samym portfolio nazywana jest obrazowo „kanibalizmem”. Walka między markami może się toczyć nie tylko na polu podobieństwa ofert, ale także w obszarze wizerunku. Jeżeli oferty różnią się ceną, istnieje zagrożenie, że oferta tańsza wyprze droższą – co doprowadzi do zmniejszenia rentowności. Innym zagrożeniem jest sytuacja, w której oferta droższa zdominuje wizerunkowo oferty masowe – co może prowadzić do utraty skali sprzedaży. Jeśli firma sama jest swoim konkurentem, może się okazać, że zajmuje się „żonglowaniem” klientami, przyciągając ich na zmianę do różnych swoich marek lub ofert. Marki konkurujące wewnątrz portfolio osłabiają się nawzajem. Rośnie zdezorientowanie klientów. Ułatwia to wejście na rynek konkurentom.

Rozszerzanie marki a dewaluacja wizerunku

Marki nie mogą wzajemnie psuć sobie wizerunku. Powinny być uporządkowane w sposób zgodny z rynkami, na których chcą działać i grupami klientów, których chcą obsługiwać. Osobne marki produktów lub submarki pozwalają przedsiębiorstwom kierować ofertę do różnych segmentów klientów. Modelowymi przykładami na takie rozszerzenie marki jest wejście na nowy rynek – na przykład, gdy firma produkująca odzież zaczyna produkować również buty. Lub gdy rozszerzenie marki i portfela produktów obejmuje wejście w segment premium – na przykład, gdy firma znana z produkcji odzieży casual zaczyna produkować garnitury. Trzecim przykładem jest rozszerzenie portfela produktów o segment ekonomiczny – na przykład gdy firma znana z produkcji drogich garniturów, zaczyna produkować garnitury sportowe i odzież codzienną. W każdym z przytoczonych przykładów pojawia się zagrożenie dewaluacji wizerunku.  Giorgio Armani, kreator unikalnych garniturów, w 1991 roku stworzył submarkę Armani Exchange. Oznacza nią codzienne ubrania, takie jak jeansy i t-shirty. Dzięki prawidłowej architekturze marki koszulka Armani Exchange, choć może kosztować 25 dolarów i nie psuje marki garniturom sprzedawanym 200 razy drożej.

Rozszerzanie marki to innowacyjna strategia biznesowa. Aby można ją było stosować potrzebna jest silna marka bazowa. Model biznesowy opiera się na wykorzystaniu, zidentyfikowaniu i wykorzystaniu jej potencjału. Każde rozszerzanie marki wynika z sytuacji i kontekstu rynkowego marki bazowej. To znaczy, że nie ma powtarzalnych rozwiązań. Rozszerzania marki nie da się skopiować. Wykorzystanie wyróżnienia marki, jej reputacji i renomy we wchodzeniu na nowe rynki, wprowadzanie nowych ofert i docieranie do nowych grup klientów jest ryzykowne. Jednak premia od sukcesu jest na tyle wysoka, zwrot zainwestowanego kapitału tak atrakcyjny, że wiele marek podejmuje to ambitne wyzwanie.

 

Jarosław Filipek

CODES Strategie Marek