Multibranding to sztuka alokowania środków i nakładów na te marki i oferty, które są najbardziej efektywne, które działają na rynkach najbardziej perspektywicznych. Zarządzanie portfelem marek i portfolio ofert to odwzorowanie strategii firmy – określenie gdzie firma będzie się rozwijała, na które rynki planuje wejść, do jakich nowych klientów dotrzeć.

Skuteczny multibranding

Sześciu marek w portfolio, to według analiz liczba, od której możemy mówić o skomplikowanym rozwiązaniu. Pojawia się konieczność zarządzania i kontrolowania posiadanych zasobów niematerialnych, jakimi sa oparte na relacja wizerunkowych, reputacji i wizerunku marki. Jeżeli portfel marek jest logicznie zaplanowany, firma ma kontrolę nad zasobami i może efektywnie alokować nakłady. Można wtedy bezpiecznie planować nowe inicjatyw na rynku oraz na wspierać kierunki rozwoju.

Jednak rynek się zmienia, jest dynamiczny. Ci którzy nie zmieniają się tracą swoją pozycję konkurencyjną, a co za tym idzie i zyski. Ci, którzy źle inwestują, na pewno w najbliższym czasie stracą. Multibraning, jako strategia zarządzania ofertą na rynku, pokazuje jak efektywni alokować zasoby aby przy jak najmniejszych nakładach jak najszybciej rosnąć i realizować zakładane cele. Wykorzystanie zasobów polega na usuwaniu lub obniżaniu znaczenia elementów najsłabszych, a rozwijaniu tych, które są najbardziej perspektywiczne. Multibranding to podstawa podejmowania decyzji, które marki likwidować, połączyć lub zmniejszyć ich znaczenie w portfolio.

Zarządzanie portfolio  – od czego zależy mutibranding

By móc zarządzać portfolio trzeba je zrozumieć, poznać i śledzić jego zmiany. Czyli potrzeba kontrolować portfolio. Jak analizować portfolio? Zidentyfikowaliśmy katalog kluczowych pytań do określenia strategii efektywnego multibrandingu. Każdorazowa analiza musi mieć określony cel. Multibranding jest elementem strategii firmy i musi realizować wyznaczone zadania. Kluczowe znaczenie ma integracja multibrandingu ze strategią firmy i modelem działania. Oto lista pytań, które pomagają opisać stan posiadania, znaczenie elementów oraz relacje ze strategią biznesową.

  1. Jaką strukturę ma portfolio ofertowe firmy? Ile jest w nim marek, submarek, ofert? Jaką role pełni każda samodzielnie, a jaka ma w całym portfolio?
  2. Jak zachowują się poszczególne marki jako składowe całego portfela, a jak jako samodzielne oferty?
  3. Czym marki różnią się między sobą?  Do kogo są kierowane?
  4. Jak marki są ze sobą powiązane? Jakie synergie są zidentyfikowane i wykorzystywane?
  5. Czy marki mają zdolność do wzajemnego wzmacniania się i oddziaływania na rynek?
  6. Czy w portfelu są „gwiazdy”, które mają zdolność do przenoszenia wizerunku reputacji rynkowej na inne składowe portfela ofert?
  7. Jakie są pozytywne, a jakie negatywne efekty powiązań między markami w portfelu?
  8. Jak w portfelu są wykorzystywane synergie? Czy odbywa się to parami czy w klastrach?
  9. Jaki geograficzny zasięg ma całe port folio, a jaki poszczególne marki?
  10. Jakie są ograniczenia w rozszerzaniu portfolio?
  11. Czy w portfelu są marki, które mają różne wizerunki na różnych rynkach, a kierowane są do podobnej grupy klientów?
  12. Które marki są zdefiniowane jako najważniejsze, najbardziej perspektywiczne? Czy mają plan rozwoju?
  13. Czy są w portfelu marki, które będą usunięte, włączone do innych marek lub sprzedane?
  14. Czy w planach fuzji uwzględniane są marki i nowe oferty? Czy planowana jest integracja obu portfeli marek w jeden?

Multibranding a strategia firmy

Portfolio marek powinno odzwierciedlać strategię rynkową firmy. Powinno opisywać rynek działania, pozycjonowanie całego portflio jak i poszczególnych jego składowych. W teorii istnieją 4 podstawowe modele multibrandingu. W praktyce, bardzo rzadko firmy stosują ortodoksyjnie jeden model. Sytuacja rynkowa i skomplikowanie zasad konkurowania prowadzą do budowania struktur będących połączeniem kilku modeli.

Zarządzanie portfolio ofertowym wpływa na różne parametry oceny biznesu. Wprowadzenie szerokiego porfolio najczęściej uzasadniane jest chęcią zarządzaniem marżami i rynkami, na których firma działa. Wiele ofert pozwala na zbudowanie bardzo precyzyjnych propozycji dla małych grup klientów. Dodatkowo architektura marki jest formą prowadzenia polityki rynkowej i cenowej. Można w ramach jednej firmy bez uszczerbku na wizerunku, sprzedawać oferty Premium jak i oferty ekonomiczne. Firmy chcąc działać na różnych rynkach ukrywają relacje między markami z portfolio. Na jednym rynku istnieje marka premium, na innym marka ekonomiczna. Oczywiste jest, że gdyby były one jednakowo markowane wprowadzałyby klientów w zakłopotanie.

Mutibranding a ekspansja geograficzna

Zarządzanie portfolio marek jako strategia, służy także otwieraniu nowych rynków i wprowadzaniu tam nowych marek. Marki wymagają dostosowania do wymogów lokalnych, zarówno jeżeli chodzi o symbolikę werbalną i obrazową (nazwa i logo) ale także jako prezentowane wartości, formy dystrybucji oraz ograniczenia wizerunkowe. Nie ma dwóch rynków o takim samym składzie konkurentów – każdy nowy gracz, każda nowa inicjatywa, zmieniają układ.

Model architektury marki może być wynikiem strategii rozszerzania. Inne ograniczenie niesie rozwój organiczny, inny oparty na akwizycjach. Z innej perspektywy trzeba także oceniać zarządzanie marką. Algida, jako marka ponadnarodowa, stosuje wiele marek lokalnych w ramach jednego systemu oznakowania. Jest to efektem procesu rozwoju firmy, przejmowania silnych lokalnych marek i wykorzystywania przyzwyczajeń konsumentów.

 

Jarosław Filipek

Artykuł z archiwum CODES Strategie Marek